In 1984 nam Jacques van den Nieuwenhof afscheid van het korps als chef van de afdeling. 
Zijn opvolger was Jan Geerling die een totaal andere achtergrond had en geen ervaring op dat gebied.
Hij was hoofd van de Hoofdafdeling Verkeersonderzoek van de Dienst Ruimtelijke Ordeling en Verkeer van de gemeente Eindhoven.
Begin 2014 kwam ik opnieuw in contact met de inmiddels van zijn pensioen genietende Jan.
Hij had zijn verhaal over zijn komst bij en zijn ervaringen op de afdeling opgetekend.
Het is hieronder integraal weergegeven.
Mijn herinneringen aan het Eindhovense politiekorps.
door Jan Geerling, oud hoofd van de Centrale Administratie
Administratieve medewerkers dreigden de kamer van hoofdcommisaris Hessing te bezetten!
Proloog.
Het was in 1985 toen ik door iemand van personeelszaken gepolst werd of ik misschien interesse had in de functie van hoofd van de Centrale Administratie bij de Gemeentepolitie Eindhoven.
Op dat moment was ik in als civiel ingenieur in dienst van de gemeente Eindhoven.
Het verzoek verraste mij in eerste instantie wel een beetje. Maar na even nadenken begreep ik het wel.
Ik was namelijk, op eigen initiatief, gestart met een management ontwikkelingstraject naar een zwaardere leidinggevende functie. Tot nu toe had ik alleen nog maar direct leiding gegeven aan medewerkers met een vakinhoudelijke achtergrond die bij mijn eigen technische achtergrond aansloot.
Hier deed zich de eerste gelegenheid voor om “getrapt” leiding te geven aan medewerkers en werkzaamheden waar ik geen enkele ervaring mee had. Dan blijkt vanzelf of je op hoofdlijnen kan sturen en kan delegeren.
Verrassing.
Op deze wat aparte manier ben ik bij het Eindhovense korps verzeild geraakt, als hoofd van de Centrale Administratie.
En binnen twee maanden na mijn aanstelling kreeg ik de verrassing van mijn leven. Alle hoofden werden bij hoofdcommissaris Hessing geroepen die meedeelde dat het korps zich ging opsplitsen in wijkeenheden.
En ieder hoofd kreeg de taak binnen enkele maanden plannen te ontwikkelen wat dit zou kunnen betekenen voor het eigen organisatie onderdeel. Terug op mijn eigen afdeling heb ik direct de medewerkers ingelicht over wat er stond te gebeuren.
Power to the people.
Een aantal medewerkers drong er bij mij op aan dat ze graag mee wilden denken over te ontwikkelen plannen.
Ik kon mij trouwens goed voorstellen dat ze wat gemengde gevoelens hadden bij het idee dat een “onnozele” civiel ingenieur plannen zou moeten opstellen die hun toekomst zouden kunnen maken of breken.
Ik heb toen de zaak maar eens creatief omgedraaid door te stellen dat de medewerkers zélf de plannen moesten opstellen, maar dat ik wel wilde “meedenken”. De enige randvoorwaarden die ze meekregen waren:
- alle taken moeten uitgevoerd blijven worden;
- decentraal wat decentraal kan en alleen centraal laten als het echt niet anders kan;
- éénmaal per week mag het afdelingshoofd meedenken met de medewerkers.
Werkgroep.
Een aantal medewerkers is deze bijzondere uitdaging aangegaan in de vorm van een werkgroep.
En het resultaat was verbluffend. Binnen korte tijd werden door deze werkgroep plannen uitgewerkt die (bijna) alle bestaande functies compleet op de kop zouden zetten: in plaats van monofuncties als typiste, bekeuringsafhandelaar,postbehandelaar, archiefmedewerker, etc. ontstonden geïntegreerde decentrale administratieve ondersteunings (ADO) functies waarin al deze taken waren ondergebracht.
Terugkoppeling.
Uiteraard was niet iedereen op de Centrale Administratie meteen onverdeeld gelukkig met deze bedenksels.
Maar het aardige van het proces was dat de plannen nu niet door de “baas” verdedigd hoefden te worden tegenover achterdochtige en op voorhand ontevreden medewerkers. De werkgroepleden zélf namen de taak op zich om de plannen uit te leggen aan hun collega’s die niet in de werkgroep hadden gezeten. En dat maakte alle verschil.
Het verhaal was begrijpelijk en geloofwaardig. En werd geaccepteerd!
Peper in de kont.
Zo snel als de medewerkers van de Centrale Administratie hun plannen hadden uitgewerkt, zo traag ging het bij veel andere afdelingen van het korps. Het duurde en het duurde, maar een beslissing van de korpsleiding kwam er maar niet. Op een goede dag hadden leden van de voormalige werkgroep zo genoeg van het getreuzel dat ze mij vertelden dat ze de kamer van Hessing wilden bezetten om wat ‘peper in de kont te stoppen’.
Hoewel ik best trots was op deze doorzetters heb ik ze toch maar aangeraden nog even te wachten met zo’n actie.
En gelukkig, toen kwam toch het moment dat de korpsleiding, zonder verdere aanmoediging van administratieve medewerkers, de knoop doorhakte. De plannen voor de ADO werden integraal overgenomen. En de praktijk wees later uit dat het goed was .....
Epiloog.
Mijn ervaringen met het begeleiden van het organisatie veranderingsproces bij de Centrale Administratie van de politie zijn voor mij van onschatbare waarde geweest voor het vervolg van mijn loopbaan.
Twee jaar later werd ik directeur van een gemeentelijke dienst, die al snel in een verandertraject terechtkwam......
Nog weer later heb ik de gemeentelijke dienst verlaten en heb ik, als zelfstandig verandermanager, mijn eigen weg gezocht en gevonden. De ervaring bij het korps Eindhoven had ik voor geen goud willen missen.
Inmiddels ben ik gepensioneerd en ben, als hobby, heel andere dingen gaan doen.
Nieuwsgierig? Kijk dan maar eens op www.microtoerisme.nl